АРЗАМАССКИЙ МОНОЛИТ

МИРОВОЙ ФИНАНСОВЫЙ КРИЗИС ПРОВЕРЯЕТ НА ПРОЧНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ РОССИЙСКОЙ "ОБОРОНКИ"

Сегодня ОАО "Арзамасский приборостроительный завод" - одно из ведущих предприятий российского оборонно-промышленного комплекса. Завод с мировым именем и продукцией самого широкого назначения: от высокоточных систем управления военной техникой до товаров гражданского назначения различной номенклатуры. А ведь начинал он когда-то с выпуска простейшего фонарика типа "Жучок", который выдавал свет за счет преобразования механической энергии в электрическую. Этот технологический рывок был крайне непростым, как, впрочем, и сама история нашего государства последних лет. Какой путь проделал за это время завод? Какими заботами, проблемами и планами живет он сегодня? Не прервалась ли здесь связь поколений? На эти и другие вопросы наша газета ответит в серии материалов с завода. Открывает серию интервью с генеральным директором ОАО "Арзамасский приборостроительный завод" Олегом ЛАВРИЧЕВЫМ.

ЛИЧНОЕ ДЕЛО

ЛАВРИЧЕВ Олег Вениаминович

Родился в 1962 году. Окончил Горьковский политехнический институт им. А.А. Жданова (1985 г.), Институт развития бизнеса (1998 г.), Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского (2001 г.). Трудовой путь начал в 1985 году с должности наладчика станков с ЧПУ и электронного оборудования ПО "Завод им. В.И. Ульянова". Возглавлял комитет ВЛКСМ завода, Приокский райком ВЛКСМ города Горький. В 1990-1993 гг. являлся депутатом, членом президиума Приокского райсовета народных депутатов. С 1992 по 1997 г. - директор предприятий ТОО "ПКФ "Русский Дом" и ТОО "Радио-дилер". С 1997 г. - коммерческий директор ОАО "Термаль" (бывший завод им. В.И. Ульянова), с 1999 г. - генеральный директор этого предприятия. С 2000 по 2005 г. - генеральный директор ООО "НижновТермаль" (сейчас ООО "Энерготрансизолятор"). С 2005 г. - на руководящих должностях в ОАО "Волгогаз" - дочернем предприятии ОАО "Газпром". С июня 2008 г. - генеральный директор ОАО "Арзамасский приборостроительный завод". Победитель Всероссийского конкурса кадрового резерва государственной службы Российской Федерации "Кадры нового поколения" под эгидой полномочного представителя президента РФ. Член Нижегородской Ассоциации промышленников и предпринимателей. Мастер спорта СССР по фехтованию.

- Олег Вениаминович, Арзамасский приборостроительный завод особо представлять не надо. Этому известному предприятию с мировым именем более 50 лет. А о 90-летии со дня рождения его бывшего генерального директора Павла Ивановича Пландина наша газета уже рассказывала. И все-таки в чем, на ваш взгляд, уникальность предприятия и его научной школы? Как вам удается не отставать от требований сегодняшнего дня, отвечать на вызовы времени?

- Вы правы в том, что наше предприятие не нуждается в особом представлении. Его продукция говорит сама за себя. И это во многом результат уникальных разработок завода, о многих из которых, по понятным причинам, не представляется возможным рассказать.

Естественно, мы постоянно анализируем, сравниваем свои достижения с техническими новинками наших друзей и конкурентов. Чтобы не отстать, надо все время бежать вперед. Об этом наши специалисты не забывают. Главное же отличие предприятия от наших друзей-конкурентов - наличие очень мощного технического и научного потенциала, исследовательских приоритетов, чего другие не имеют. Когда наши разработчики берутся за что-то новое, неизведанное, им достаточно бывает год-два, чтобы выдать на-гора готовую разработку. Это очень важный фактор при общем дефиците высококлассных специалистов, которых мы сумели сохранить, в том числе за счет введения специальной системы оплаты труда. Кстати, зарплата таких спецов может превышать среднюю по предприятию и в два, и в три раза.

У нас каждый конструктор ведет до двадцати изделий. И с каждым из них мы заключаем персональный договор на разработку нового узла, детали, механизма. Есть конкретные сроки, условия оплаты. Наших конструкторов не надо ни в чем подгонять, они сами заинтересованы в высоких результатах своего труда.

Но, как говорится, в футбольной команде не могут все быть звездами. Немало у нас и инженеров среднего уровня. Однако все они постоянно учатся. А мэтры с каждой новой разработкой обязательно берут себе в помощники коллег, щедро делятся с ними опытом. Причем без всякого давления сверху. Это помогает самосовершенствоваться, непрерывно повышать свою квалификацию.

- Мировой финансовый кризис, к сожалению, добрался и до России. Насколько он затронул или еще может затронуть ваше предприятие, которое работает в системе гособоронзаказа?

- После агрессии Грузии против российских миротворцев и конфликта в Южной Осетии у нас были очень большие надежды на то, что к "оборонке" наконец повернутся лицом. Ведь ход боевых действий наглядно показал: мы воюем техникой и вооружением еще советского производства. Она, конечно, надежна и боеспособна до сих пор, но многие образцы устарели даже морально.

И в первые дни после конфликта был всплеск активности представителей различных силовых структур. От звонков не было отбоя. Прошел ряд совещаний на уровне главкомов видов Вооруженных Сил. Нам поступили конкретные установки на предмет того, какие образцы изделий сейчас интересуют армию и флот. Надеялись, что сейчас пойдет существенное увеличение объемов заказов и поставок. В какой-то момент мы даже задумались: а справимся ли с задачей? Но потом все как-то мягко сошло на нет. И сегодня нам корректируют цифры заказов уже в сторону уменьшения. Хотя мы, исходя из тех установок, составили соответствующий прогноз на 2009 год. Сейчас же, судя по всему, придется вновь вносить изменения в него, корректировать план продаж в сторону уменьшения.

Если бы структура нашей номенклатуры была такова, что специзделия составляли 50 процентов, а еще 50 процентов - товары общегражданского назначения, то мы были бы крепче привязаны к рынку. Рынок - это живые деньги, стабильный спрос на продукцию. Но сегодня у нас 73 процента - спецпродукция. Разве оставшиеся 27 процентов общегражданской продукции могут, что называется, прокормить завод? Нет, конечно. Но сейчас создались именно такие условия, когда за отправленную основную продукцию никто не платит. Как выживать? Все это потребовало осмысления и выработки новой стратегии.

- Неужели так велики неплатежи? Имеют ли они повсеместный характер?

- Судите сами. Одна непроплата, скажем, головного заказчика тянет за собой другие, уже смежникам. Идет цепочка неплатежей. В каждом договоре всегда можно найти лазейку для срыва сроков оплаты. Нам говорят: "Мы с вами рассчитаемся тогда, когда рассчитаются с нами". Логика простая и, как говорится, железная. Поэтому, повторю, сегодня сложилась достаточно критичная ситуация. Общая задолженность нашему предприятию составляет уже более 800 миллионов рублей. Конечно, задолженности случались и раньше, но сегодня это уже тенденция. Более того, все это всячески подталкивает нас к тому, чтобы обращаться в банки за дорогостоящими кредитами и самим подсаживаться на долговую иглу. Но мы не можем этим злоупотреблять.

Сегодня все оказались примерно в одном финансовом положении. Имею в виду финансовый кризис. Свободной наличности ни у кого нет. Банки перестали кредитовать так, как это делалось раньше. Помимо высоких процентов, они теперь выдвигают условие, чтобы мы обеспечивали такой кредит залогом - основными фондами предприятия. Чтобы получить кредит, необходимо, получается, заложить под него завод, да еще за полстоимости (коэффициент залога - 0,5). А за этим - самые непредвиденные последствия.

Этим обеспокоен также губернатор Нижегородской области В.П. Шанцев, который собирал руководителей всех крупных предприятий для выработки консолидированного решения в таких непростых условиях. Мы, естественно, донесли до него свою крайнюю озабоченность ситуацией. Но нам бы очень хотелось, чтобы нас поняли и в верхних эшелонах властной вертикали.

- Какой же, на ваш взгляд, могла бы быть помощь государства? Что надо безотлагательно сделать, чтобы прервать этот порочный круг взаимных неплатежей?

- Надо просто строго выполнять то, о чем не раз говорил президент страны. Прежде всего необходимо открыть кредитные линии ведущим предприятиям ОПК, работающим по госзаказу и экспортным контрактам под залог обязательств, гарантий заказчика. Речь - о предприятиях первого и второго уровня комплектации (двигателисты, поставщики боевых частей, систем управления, ампульных батарей и т.д.).

И второе - не начислять НДС при отгрузке продукции гензаказчику при экспортных контрактах. Либо обеспечить его оперативный возврат, поскольку возврат НДС гензаказчиком по таким контрактам производится в течение двух и более лет.

А ведь на экспортных контрактах мы для государства зарабатываем валюту. Такие предприятия во всем мире получают колоссальные льготы. Взять тот же бурно развивающийся Китай, другие страны. Мы же теряем деньги даже на поставке уже заказанного, но оплаченного лишь на 40 процентов товара. Оставшиеся 60 процентов головной заказчик может оплатить через полгода, год, а то и позже. Я уж не говорю об инфляции, отрицательной разнице валютных курсов, упущенной выгоде и прочем.

Но, помимо основного заказчика, есть еще масса других, которые вообще могут рассчитываться как Бог на душу положит. Со всеми судиться не будешь, да и не пристало с коллегами. Кроме того, налог на добавленную стоимость (НДС) мы получаем после того, как уже всем заказчикам будут отгружены изделия, когда налоговая инспекция перекрестно проверит, кто и как платил, и так далее. То есть у предприятия попросту вымываются оборотные средства. И весь эффект от нашего технического перевооружения, проведенного за несколько последних лет, таким образом, просто смазывается. Посмотрите наш баланс, и все станет ясно. Повторю: более 800 млн. рублей - дебиторская задолженность. Причем ликвидная - это все экспортные контракты. По этим контрактам банки у нас у ворот должны стоять в очереди. А получается наоборот.

- Государственные решения, как показывает практика, имеют определенную инерцию. Если они даже будут приняты такими, какими бы вы их хотели видеть, пройдет немало времени. А что можно сделать, скажем, на корпоративном уровне?

- Для нас важно, чтобы Концерн ПВО "Алмаз-Антей" и Группа "Военно-промышленная компания", в состав которых мы структурно входим, поняв ситуацию, просто-напросто поддержали нас своевременным авансированием. В сложный период корпорации способны обеспечить определенный запас прочности для предприятий. Думаю, очень правильным было создание два года назад ЗАО "Военно-промышленная компания", которое аккумулировало соответствующие активы, уберегло их от распыления и растаскивания, а некоторые от банкротства. Очень нужен был единый координирующий орган, если угодно, долгосрочный хозяин, который проводил в жизнь общую концепцию и стратегию развития вошедших в Группу "ВПК" предприятий. И хорошо, что он появился. Это не только мое мнение.

- Олег Вениаминович, а на самом вашем предприятии насколько велики резервы, чтобы выстоять в этой непростой ситуации? Что для этого делается наряду с обновлением технологической базы?

- Сегодня, как вы знаете, у нас собственник сменился. Существенное изменение претерпела руководящая команда на предприятии. Однако для сохранения преемственности отдельные ключевые фигуры, управляющие техническим, финансовым и экономическим блоками, мы сохранили в руководстве завода. Есть понимание наших проблем и в новом совете директоров, наблюдаются другие подвижки. К примеру, существенно удалось снизить себестоимость выпускаемой продукции за счет снижения энергопотребления и повышения производительности труда.

Сейчас мы работаем, как модно говорить, в секторе hi-tech, то есть высоких технологий. Когда наступили рыночные отношения и появилась возможность сравнивать, весь мир увидел: наша "оборонка" может конкурировать на равных с лучшими западными фирмами. Как по "конструктиву", так и по общему технологическому уровню. Это, может, единственное, где мы, кроме поставки углеводородов, можем отличиться. Но мы поняли и другое: за последние 15-20 лет кое в чем отстали от наших конкурентов.

Начиная с 2000 года наш завод провел, можно сказать, беспрецедентное техническое перевооружение. Для этого советом директоров предприятия была разработана стратегия развития и технологического перевооружения производства, которое продолжается и поныне. Мы видим, что конкуренция в этом секторе сегодня сильно обострилась. А это сектор разработки и поставок систем управления для военной техники. Если раньше нас порою еще и уговаривали что-то делать, мы были полностью загружены, то сегодня картина иная. Надо уметь доказывать свою состоятельность. Хотя таких заводов, как наш, осталось не так уж и много. Вопрос стоит ребром: как остаться в лидерах? Идти своим путем и продолжать конструктивно работать разработчикам или внедряться в процесс уже на стадии разработок и опытных проектов? Мы, например, являемся крупнейшим поставщиком гироскопов - требующих высочайшей точности изготовления приборов. А это, повторю, просто невозможно без обновления технологической базы.

Потому и провели революционные преобразования в механообработке. Был серьезно обновлен станочный парк, закуплено самое совершенное оборудование. У нас в цехах теперь стоят станки практически всех грандов Западной Европы и Америки (Вильямин-Макодель, Махо, Ситизен, Шаублин, Шармиль Технолоджи, Гильдемайстер и другие). Но параллельно пришлось решать задачу еще и с себестоимостью продукции, чтобы на равных конкурировать с западными партнерами. Это потребовало переобучения механиков, станочников, специалистов измерительной техники. Что позволило не только сохранить конкурентоспособность продукции, но и войти в ряд новых проектов. Сегодня мы в механообработке по уровню объема производимых работ примерно в шесть раз превзошли самый благополучный уровень советских времен. При этом численность персонала не увеличилась, а снизилась по сравнению с тем же периодом примерно на 35 процентов.

- Вы уже упомянули о том, что заводу неплохо было бы повысить выпуск продукции общегражданского назначения.

- Правильно. И сейчас мы интенсивно работаем над этим, увеличиваем присутствие на рынке сложившейся номенклатуры, активно ищем новые типы продукции. Что можно еще поставлять на рынок? У нас неплохие позиции в расходометрии, где изначально завод занимал лидирующие позиции. Имею в виду счетчики газа, воды, тепла, нефти, декалитров алкоголя и прочее. Могли бы доминировать и на рынке водосчетчиков. Это позволяют наши мощности, качество выпускаемой продукции. Но факультативное отношение к этим позициям постепенно привело к тому, что начало страдать качество, появились рекламации. А ведь те же счетчики воды - очень материалоемкое изделие, имеющее латунный корпус. Латунь - дорогой металл, дорожающий на глазах. Мы уменьшили металлоемкость изделия на 30 процентов, на такую же величину выросла рентабельность. А воз и ныне там: под все это необходимы другие объемы производства, чтобы оно было финансово оправданно. Однако мы успели отчасти утратить на рынке свои позиции, которые нужно возвращать.

Примерно такая же ситуация с тепловыми счетчиками, которые очень нужны ЖКХ. Мог бы назвать еще газовый счетчик (основной потребитель - "Газпром"), ряд других изделий, которые востребованы в гражданской сфере, но мы не можем сосредоточить на их освоении и производстве свои усилия в силу дефицита ресурсов и концентрации на исключительно ответственной оборонной тематике.

А взять элементы гидравлики. Эти изделия реализовывались в лучшие годы на десятки миллионов рублей. Здесь завод в какой-то момент переоценил свои возможности, подпортил отношения с заказчиками и теперь нам приходится срочно выправлять положение. Словом, нам крайне необходима поддержка во всех этих начинаниях, ведь время не стоит на месте. Приборы, в изготовлении которых мы когда-то были традиционно сильны, совершенствуются другими производителями, разрабатываются новые, более совершенные типы и модели. Мы вынуждены уже не просто догонять, а разрабатывать то, что будет лучше, эффективнее даже через многие годы.

- А есть ли мозги для этого?

- Мозги есть. Завод традиционно был силен и остался богат на таланты, на своих "левшей". Мы этим очень гордимся и дорожим.

Кстати, к городу Арзамасу, его талантливым, трудолюбивым людям я проникся искренней симпатией еще в 1988 году. Тогда 6 июня по направлению горкома комсомола приехал сюда на ликвидацию последствий взрыва на железной дороге. Пришлось разделить боль и страдание многих его жителей. Участвовал в работах по восстановлению разрушенных зданий, жилья: Удивительное дело, но ровно через двадцать лет, 6 июня 2008 года, совет директоров назначил меня генеральным директором Арзамасского приборостроительного завода. Согласитесь в этом есть своя мистика, некий знак судьбы.

- Насколько вас устраивает или не устраивает развитие кооперации в рамках "Военно-промышленной компании"?

- Вполне устраивает. Однако, кооперацию необходимо понимать не только как взаимодействие со структурными подразделениями Группы "ВПК": со службой персонала, юридической, финансовой... Но и в более широком смысле. Тем самым внедряется общее понимание задач, общие стандарты управления, которые сегодня современны, необходимы и целесообразны. Что касается кооперации предприятий, входящих в состав Группы "ВПК", то, к сожалению, здесь есть некоторые вопросы. Мы пока, на мой взгляд, варимся в своем соку, хотя у каждого есть сходные проблемы. Дело в том, что все предприятия, входящие в Группу "ВПК", ранее работали в разных секторах промышленности. Поэтому перед руководством Группы "ВПК" и нами стоит сложная задача найти точки взаимодействия в номенклатуре выпускаемых изделий, в технологических процессах и так далее. На первых порах нам не хватает обычных профессиональных и человеческих контактов. Благо, что и здесь в последнее время начались подвижки. В прошлом году, например, был проведен первый семинар с руководителями служб управления персоналом. Летом этого года прошла встреча руководителей предприятий Группы "ВПК", на которой были проведены презентации предприятий группы. Планируется еще один семинар с группой руководителей в декабре на базе, кстати, нашего завода.

- Есть ли проблемы в подготовке и переподготовке кадров?

- Мы занимаемся этим вопросом постоянно. У нас, как уже отмечалось, мощная инженерно-исследовательская и конструкторско-технологическая группа - порядка 100 человек высочайшей квалификации. А вот проблема смены поколений стоит очень остро. Это эхо труднейших 90-х годов. В то время уволилось большое количество специалистов не только младшего, но и среднего возраста. Кто ушел в бизнес, кто уехал за границу. Остались самые преданные заводу, настоящие патриоты. Но потери ощущаются на всех уровнях. Интересно, что дефицит - даже в управленческом персонале среднего звена. Мы испытываем нехватку начальников цехов, участков. В былые времена на завод ежегодно приходило со всех вузов страны по 250-300 специалистов, сейчас - 30-40. Беда в том, что и они долго не задерживаются. Ведь из-за долгов нашему предприятию мы не можем нормально развивать долгосрочные социальные программы.

- И все-таки у вас в этом отношении, насколько известно, кое-что делается.

- Безусловно, мы боремся за молодые кадры, за каждого специалиста. Но давайте взглянем на проблему шире. А она в том, что пока в стране сохраняется довольно невысокий престиж инженерного труда. Хотя сейчас появились молодые люди, которые смотрят вперед, понимают, что мир стоит на пороге новой технологической революции и открытий. Стало быть, востребованным будет прежде всего инженерное, техническое образование. В этом году, например, при наборе в Арзамасский филиал Нижегородского государственного технического университета выявилась такая тенденция. Если раньше был огромный конкурс на специальности финансистов и юристов, то теперь конкурсный набор и на факультеты радиоэлектроники, технологии машиностроения. Молодежь начинает понимать: востребованность таких специалистов на предприятиях и их материальное стимулирование становятся приоритетными.

- Если говорить о социальной политике предприятия, то как она меняется с учетом названных вами проблем?

- У нас разработан и воплощается в жизнь план поэтапного повышения заработной платы. Соответствующие повышения уже были произведены. Повышение составило 20 процентов. Средний уровень оплаты труда составляет 13,5 тыс. рублей. Мы сейчас вышли на средний уровень оплаты труда по области, которая, надо отдать должное, тоже не стоит на месте в этом отношении. Наша цель - не догонять уровень оплаты по отрасли, области, выйти вперед.

Развиваются у нас и другие социальные программы. Естественно, коллектив относится ко всему этому с должным пониманием. Как, впрочем, и к нашим объективным трудностям. Но, чтобы сохранить людей, думаю, сегодня мало просто повышать оклады. Надо сохранять и поддерживать традиции, которые были заложены на предприятии нашими великими предками. В октябре мы, например, провели масштабную акцию по увековечиванию памяти бывшего генерального директора завода Павла Ивановича Пландина - почетного гражданина города, который сделал для него очень и очень много. Весь Арзамас помнит о нем с теплотой и гордостью. В связи с 90-летием со дня рождения П.И. Пландина организовали вечер памяти, на который пригласили ветеранов, близких, родных. Возложили цветы к могиле, провели поминовение в местном соборе Воскресения Христова. В городе были установлены красочные баннеры с его портретом, вышел фильм, который был показан по областному телевидению, изданы красочные буклеты, календари. Словом, это был праздник не только предприятия, но и всего города. И все это не только для поколения людей, которые с ним работали, но и для нынешней молодежи. Каждый молодой человек, приходящий на завод, должен знать: его честный, добросовестный труд будет обязательно достойно вознагражден и отмечен коллективом.

Я уж не говорю о том, что эта акция во многом изменила мнение некоторых работников завода о пришедшей со мной на предприятие команде. В разговорах люди все время апеллировали именно к этой фигуре, как к личности крупного масштаба, создавшей завод. И в какой-то момент я понял: если мы сделаем Павла Ивановича Пландина символом сегодняшних перемен на заводе, то это поможет нам изменить и отношение к труду значительной части людей. Поддержали меня с этим и в мэрии города. Для нас это тоже было хорошим уроком и поводом для раздумий о том, что каждый руководитель, как П.И. Пландин, должен заботиться о рядовых тружениках, вникать в нужды простого человека.

Олег Фаличев.